+ 54 11 4504 5300 info@persat.com.ar
¿Qué es un sistema SaaS? Definición y ventajas

¿Qué es un sistema SaaS? Definición y ventajas

Un sistema SaaS o Software as a Service, es un modelo de distribución de software en el que tanto el software como los datos manejados son centralizados y alojados en un único servidor externo a la empresa. Esto implica que el software utilizado por la empresa no se encuentra en la misma, sino que un proveedor se ocupa del hosting de dicho software en la nube, así como del mantenimiento y el soporte.

La empresa contratante accede al software y todos sus datos a través de un navegador web desde cualquier ordenador. Eso quiere decir que toda la información, procesos, resultados, etc. almacenados en este software son de fácil acceso desde cualquier lugar. Tanto el software como los datos están centralizados y hospedados en un único servidor.

¿Qué implica el hecho de que podamos operar con aplicaciones alojadas en servidores externos? La principal novedad es que el uso del software ya no se basa en la instalación de la aplicación en los ordenadores locales de la empresa. Cualquier trabajador puede acceder al programa desde cualquier punto del mundo sin necesidad de instalación previa, gran ventaja para empresas que operan a nivel global. Además, se reducen los costes de licencias, mantenimiento y soporte y se mejora la movilidad.

Ventajas del uso de sistemas SaaS

La implantación de un sistema SaaS para el software empresarial puede ofrecer muchas ventajas a la organización.

Reducción de tiempos

Una de las grandes diferencias con el modelo tradicional es que en el sistema SaaS el software ya se encuentra configurado. Esto supone un importante ahorro de tiempo en la fase de instalación y configuración del software en cada uno de los ordenadores que lo van a utilizar.

Reducción de costes

Esta centralización del software también supone una reducción en los costes de adquisición. La ubicación compartida de la aplicación reduce los costes de licencia de hardware y software, ya que el pago de un alquiler por el servicio es suficiente. Esto hace que muchas PYMES puedan acceder al uso de software especializado que en el modelo de distribución tradicional no podrían asumir debido a que supone una carga importante en sus costes de estructura.

Pero no sólo se reducen los costes de adquisición, lo mismo sucede con los gastos de mantenimiento y soporte. La  empresa proveedora del servicio SaaS también se ocupará de estos servicios, de modo que la empresa contratante no necesita un departamento interno especializado en ello y se puede despreocupar de este punto.

Escalabilidad e integración

Generalmente las soluciones SaaS operan en un contexto Cloud que se puede escalar e integrar con otras soluciones de Software as a Service. Si lo comparamos con el modelo tradicional de distribución de software, el usuario ya no necesita comprar otra aplicación o servidor. Basta con habilitar otro sistema SaaS y encargarle su alojamiento al mismo proveedor.

Actualizaciones

Los proveedores de sistemas de Software as a Service se encargan de ir actualizando sus aplicaciones y ofrecérselas a sus clientes. Los gastos y esfuerzos dedicados a la actualización del software se reducen considerablemente, ya que no es necesario comprar e instalar la última versión por cada actualización.

Fácil uso y testeo

Las soluciones SaaS son de fácil uso sobre cualquier sistema operativo que utilice la empresa. Estas aplicaciones suelen incorporar muestras de fácil uso y un servicio de soporte por parte de la empresa proveedora. Además, los usuarios pueden testear las distintas funcionalidades del software antes de realizar la compra definitiva.

Como se observa, este modelo de distribución de software supone un sistema totalmente nuevo del que las corporaciones pueden beneficiarse considerablemente. Todavía existen escépticos de las soluciones SaaS que se amparan en la creencia de que “es mejor tener mis datos en mi ordenador”. No obstante, cada vez son más las empresas que se decantan por los nuevos modelos, del mismo modo que las empresas proveedoras de servicios SaaS aumentan en cantidad y tamaño. Un sector que ha crecido tan rápido que no ha dado tiempo a sus profesionales a formarse en las competencias específicas de SaaS, Cloud Computing y demás tendencias en software.

¿Qué es software en la nube?

¿Qué es software en la nube?

Todo el mundo habla del software en la nube pero, ¿qué es esto realmente? ¿en que consiste? ¿puedo aplicarlo en mi negocio? En este post os queremos acercar un poco a que es el software en la nube o “cloud computing”

Este concepto, «software en la nube» como tal, lo comenzaron a utilizar los grandes proveedores como Google, Amazon, etc…

La época en la que se vendían los paquetes de software en su caja acompañados de licencias está llegando a su fin. Las innumerables y complicadas funcionalidades que estos paquetes llevan incorporadas y que muy pocos hacen uso y su elevado coste, a la vez que su costosa instalación y otros aspectos hacen que el software en la nube tenga más demanda entre las pequeñas y medianas empresas. a diferencia de los modelos tradicionales, se basa en cuotas mensuales y que permiten al cliente darse de baja cuando quiera.

Cada día es más habitual usar los servicios en la nube, que nos permiten guardar información a través de aplicaciones web o en “la nube”, es decir, lo que normalmente estaría guardado en tu PC (programas, archivos,etc…) pasa a estar en unos servidores a los que accedes de forma remota a través de internet, tanto la información como los procesos informáticos se desarrollan de forma remota.

En nuestro día a día ya estamos usando «la nube», por ejemplo tu cuenta de correo de gmail, cuando apuntas tus citas en el google calendar o compartes documentos en el dropbox

Dependiendo de tu negocio, puedes usar las aplicaciones de forma que te permita obtener una mayor eficiencia en los procesos de tu negocio. Al trabajar de una forma remota podrás acceder a los datos de tu empresa desde cualquier lugar y en todo momento, solo necesitas una conexión a internet.

La computación en la nube se apoya en una tecnológica dinámica con un alto grado de automatización y una alta capacidad de adaptación para atender la demanda tan variable en estos tiempos, es capaz de ir adaptándose al desarrollo de tu actividad, crece o decrece contigo, de lo que se deriva que el precio sea flexible en función de lo que se necesite en cada momento. Existen una multitud de alternativas que seguro se adaptarán a tus necesidades.

Transformación Digital y la gestión del cambio Organizacional

Transformación Digital y la gestión del cambio Organizacional

La gestión de Cambio Organizacional es un proceso que utilizamos dentro de las Organizaciones para nutrirlas de herramientas y técnicas que permitan GESTIONAR las RELACIONES HUMANAS DEL CAMBIO con el fin de alcanzar los objetivos de un proyecto.

¿PARA QUÉ IMPLEMENTAR UNA GESTIÓN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL?


Este entorno cambiante y la competitividad que exige, hace que las PYMEs se planteen necesidades de mejora para sobrevivir.
Principalmente las mejoras, se identifican como mejoras tecnológicas, aunque si bien el avance de la ciencia aplicado a las organizaciones siempre suma valor, no debemos perder de vista que quienes operan estos sistemas son personas con vínculos relacionales.
Muchas soluciones y/o herramientas, aún siendo objetivamente válidas, no sólo no llegan a implantarse con éxito sino que en frecuentes ocasiones son la causa de la desaparición de la empresa debido a que no se trabaja en forma Integral.
En nuestra opinión, ésto es debido, con gran frecuencia, a la falta de consideración de las implicaciones que, como cambio en una organización, tienen estos “arreglos técnicos” sobre el resto de factores: estructural, de personal y cultural.

¿QUÉ SITUACIONES ME INDICAN QUE MI EMPRESA NECESITA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

En las PYMEs la necesidad del cambio se produce como reacción a percepciones intuitivas derivadas de una reducción del beneficio de la empresa, del volumen de ventas, de la pérdida de cuota de mercado que provienen de la competencia, conversaciones con clientes y/o empresarios del mismo sector.
Por tanto, esta necesidad no surge de un análisis sino de percepciones, a veces incluso sesgadas pues son derivadas de
situaciones muy concretas y únicas, como por ejemplo, copiar un aspecto que se ha observado en un competidor pero sin hacer “benchmarking”.
Una de las deficiencias más generalizadas dentro de las PYMEs es no disponer de indicadores internos eficientes tales como control de productividad por trabajador, control de costes por unidad de producto, por secciones, control de productos defectuosos. Que proporcionen a la dirección la información suficiente, real y actualizada para poder detectar una necesidad en el momento que se produce.
Por otra parte, en las PYMEs son los directivos los que deciden sobre las necesidades del cambio, iniciándolo en muchas ocasiones sin contrastarlos con el resto de miembros de la empresa y sin difundir esa necesidad de cambio al resto de la organización.

¿CUÁLES SON LAS VARIABLES SOBRE LAS CUALES DEBE IMPLEMENTARSE UN CAMBIO PARA QUE SEA EXITOSO?


Son los factores tecnológicos, estructurales, de personal y cultural de los que las organizaciones disponen, los que permiten abordar la gestión del cambio y de esta forma, conseguir la adaptación y/o proacción que necesitan.

¿CÓMO SE DEBE LLEVAR ADELANTE EL CAMBIO?


Para gestionar el cambio deberemos tener muy claro dos aspectos: las fases del cambio y los elementos para la gestión del cambio.
Consideramos que las fases de un cambio organizacional se pueden estructurar en cinco: Detectar la necesidad de cambio, realizar el diagnóstico de la situación actual, llevar a cabo la planificación de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y evaluación de los cambios a medida que estos se van produciendo.


DETECTAR LA NECESIDAD DEL CAMBIO
El punto de partida de cualquier cambio organizacional es cuando se observa una “necesidad de cambio”.
Los motivos pueden ser “ reactivos”, la organización ha de dar respuesta a presiones internas o externas, o bien proactivos, fruto de la toma de conciencia de que se necesitaran respuestas a demandas competitivas futuras.


DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
Una vez identificada la necesidad de cambio y establecidas las líneas generales sobre cuáles serán los objetivos a alcanzar, se requiere tener la máxima información posible sobre cuál es la situación actual antes de iniciar el proceso de cambio.
El llevar a cabo este diagnóstico de forma adecuada y eficaz requiere de un cierto tiempo, el cual supera, en múltiples ocasiones, las previsiones de la dirección de las PYMEs.


PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO
La planificación implica la materialización de las necesidades observadas en objetivos específicos, para áreas concretas de la organización. Se deberán fijar objetivos concretos para determinar una secuencia de actuaciones para la consecución de los mismos.
La implementación no debe ser reactiva, es decir, una vez iniciado un proceso de cambio, el resto de actuaciones tiene que ser el fruto de una planificación, no descansar en las situaciones no previstas que van surgiendo.


IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO
La implantación del cambio implica el llevar a cabo todas y cada una de las actuaciones programadas en la fase de planificación.
En primer lugar hay que destacar la importancia del manejo del tiempo para evitar el retraso de la implantación del cambio que con gran frecuencia se produce en las PYMEs para ello hay que separar lo URGENTE de lo IMPORTANTE para garantizar que dicho desafío pueda concretarse.
La gestión del cambio no debe limitarse exclusivamente al factor técnico, es necesario considerar las interrelaciones con el resto de factores, para despejar problemas de rigidez a la hora de llevar a cabo las modificaciones, es decir, falta de flexibilidad en su estructura, resistencia debido a una cultura negativa y falta de motivación y formación de su personal.
Es importante destacar que en muchas ocasiones, se llevan a cabo cambios técnicos y se observa cómo el resto de factores se encuentran totalmente al “margen”, reaccionando solamente cuando se ven directamente afectados.

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL CAMBIO
La implantación de los cambios nos exige ir controlandolos, esto es, valorando si se están consiguiendo los beneficios
cuantitativos y cualitativos previstos. Si no son los esperados, se deberán analizar las causas que impiden el cumplimiento de lo previsto, y se rediseñarán las estrategias y procedimientos de cambio hasta alcanzar la
situación deseada. Esta información de retroalimentación es muy enriquecedora para conseguir el objetivo previsto con el cambio e incluso para cambios o decisiones futuras, ya que en esta fase, nuevas contingencias pueden aparecer y pueden amenazar el éxito de la estrategia de cambio.
Destacamos, en primer lugar, es excluyente tomar conciencia de la importancia de la evaluación y del control del cambio.

RECOMENDACIONES

El cambio deberá ser apoyado por el resto de factores, de la siguiente forma :
ESTRUCTURAL Nueva distribución de tareas y responsabilidad requerida.
DE PERSONAL Aportando la formación y motivación requerida por el cambio tecnológico.
CULTURAL Introducir en nuestra cultura las nuevas normas aportadas por el cambio técnico.


Debemos establecer indicadores internos eficaces que aporten la información necesaria para detectar una necesidad de cambio.
− Aprovechar la información aportada por el resto de miembros de la organización para detectar necesidades de cambio. Recurrir a la información aportada por cada una de las áreas para conocer la situación actual y lo que están haciendo otras empresas como fuente externa para detectar necesidades.
− Difundir la necesidad de cambio entre todos los miembros de la
empresa.

DIAGNÓSTICO DEL CAMBIO
− Recopilar y analizar la información necesaria para conocer la situación actual tanto del factor tecnológico a modificar como de aquellos otros factores que vayan a apoyar este cambio estructural, personal y/o cultural.
− Materializar el diagnóstico en un documento que realmente sea tomado como base del cambio.

PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO
− Definir de forma clara los objetivos que se pretenden alcanzar.
− Detallar las actuaciones que se llevaran a cabo en el factor tecnológico, así como todas aquellas relativas al factor estructural, de personal y cultural para que apoyen al factor origen del cambio.
− Reflejar los resultados de la planificación en un documento que sea una referencia continua para la implantación del cambio.

IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO
− No atrasar el comienzo de la implantación más de lo necesario.
− Llevar a cabo la implantación integral, no solo enfocada en aspectos técnicos.
− Simultáneamente a la implantación la dirección ha de ir recopilando la información que se va generando como fruto de dicha implantación. Esta información es muy útil para poder llevar a cabo una correcta evaluación y control del cambio así como para futuros cambios que se puedan plantear en la organización.

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL CAMBIO
− Para conseguir una buena evaluación y control del cambio es importante disponer de sistemas de información eficaces que recojan a tiempo real los resultados que la implantación del cambio va produciendo.

Por último, debemos tener presente y accionar en paralelo los aspectos básicos o tangibles dentro de nuestra organización y el cambio intangible necesario para el éxito en la implantación de las nuevas herramientas de gestión.

Sobre el Autor:

De la mano del Lic. Gruñeiro te mostramos los proceso, herramientas y técnicas que permitan GESTIONAR las RELACIONES HUMANAS DEL CAMBIO Likedin

Pueden ver mas información al respecto en el Webinar que moderó Martín al respecto:

Estrategia y Planificación Operativa

Estrategia y Planificación Operativa

Generalmente los empresarios enfocan todos sus esfuerzos a la gestión del día a día, sin tener en cuenta el establecimiento de un plan a futuro, constituyendo al empresario en un administrador reactivo que actúa de acuerdo con los desafíos que le impone su entorno competitivo.
Miles y Snow (citados en Aragón, 1996) refieren que la efectividad de una organización dependerá de la percepción de sus directivos y de las decisiones que adoptan para relacionarse con el entorno.
(Mintzberg Henry, 1998) refiere que cuando las acciones ejecutadas nada tienen que ver con lo inicialmente planeado, obedecen a una eventualidad, que se puede denominar “la emergencia”. Esto ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una estrategia, una empresa va tomando decisiones en función del mercado.

Contexto Organizacional

El 70% de los líderes gastan menos de un día al mes en la revisión de la estrategia.
En la elaboración y ejecución del plan estratégico de una organización está el secreto de su éxito. El uso de TABLEROS DE CONTROL es una metodología ampliamente difundida que usan las organizaciones para estructurar, analizar y ejecutar su estrategia.
Resulta evidente que cada vez son más las organizaciones, tanto del sector público como privado, que están obteniendo los beneficios de implementar el TABLEROS DE CONTROL o CUADROS DE MANDO INTEGRAL.

Tablero de Control

¿Que es un Tablero de Control?
Utilizar Tableros de control o Cuadros de Mando permite generar es un marco de trabajo que permita definir y hacer seguimiento al cumplimiento de las metas estratégicas de una organización.
Esta metodología, creada por Kaplan y Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral, para probarlos, con base en un conjunto de indicadores de desempeño que evalúan el comportamiento de la organización y de todas las iniciativas estratégicas.

El CMI se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia a nivel general y los elementos operativos de la misma.
Los elementos generales son:

  • La misión (nuestro propósito).
  • La visión (nuestra aspiración).
  • Los valores centrales (en qué creemos).
  • Las perspectivas y los objetivos.
    Los elementos operativos son:
  • Los indicadores clave o KPI (ya sean indicadores inductores o de
    resultado).
  • Las iniciativas estratégicas (proyectos que ayudan a alcanzar sus
    objetivos).

¿Para qué Utilizar tableros de Control?

El uso de esta herramienta nos Permite:

  • Comunicar y estructura la estrategia.
  • Evaluar el desempeño de la estrategia.
  • Monitorear las tareas que se deben realizar para mejorar el desempeño de
    la organización.
    De acuerdo al método estratégico del Cuadro de Mando Integral, la planeación estratégica de una organización debe construirse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. Estas cuatro perspectivas pueden adaptarse
    para el análisis de diferentes organizaciones.

Beneficios del Uso de Tableros


Transformación de la visión en objetivos medibles
Una de las herramientas más importantes que introduce el Cuadro de Mando Integral son los indicadores (KPI’s) que deben reflejar la visión, pues conectan la estrategia con los planes de acción. Es decir, son los indicadores
los que permiten monitorear de forma concreta el desempeño de los objetivos de la organización.
Como medida de la gestión, los indicadores permiten optimizarla, ayudando a corregir errores y buscar siempre las estrategia correcta para el cumplimiento de las metas.

Alineación de toda la estrategia
Como mencionamos anteriormente, el BSC permite traducir la visión de una organización en acciones concretas que ayudan al cumplimiento de metas.
La metodología alínea todos los elementos que componen la planeación estratégica: Los indicadores están alineados con las iniciativas estratégicas, del mismo modo que las iniciativas lo están con los objetivos y las líneas
estratégicas.
¿Qué quiere decir esto? que los esfuerzos de toda la organización están debidamente concentrados y alineados hacia la misma búsqueda de cumplimiento de metas.
La configuración de un mapa estratégico organiza la estrategia de una organización en relaciones causa-efecto lo que fortalece el trabajo conjunto de todos los miembros pues evidencia las relaciones entre los esfuerzos de
unos y otros.

Optimización de la comunicación entre miembros de la organización.
La implementación de un Cuadro de Mando Integral está acompañada de la creación de un mapa estratégico que permite una representación visual de toda la estrategia de la organización.
¿Por qué el mapa estratégico es beneficioso desde el punto de vista de medición?
Porque permite la comunicación de forma sencilla de la estrategia con todos los miembros de la organización, lo que implica que todos tendrán claridad sobre la visión.
Asimismo, si la comunicación interna se optimiza, cada miembro podrá transmitir de forma más eficiente el avance que ha tenido en sus labores en relación con el cumplimiento de metas.
En este sentido, el seguimiento de actividades es mucho más efectivo y se puede tener certeza de cuáles son específicamente las actividades que están retrasando el desempeño de la organización.

Estimulación de transformaciones estratégicas
Uno de los beneficios más importantes del Cuadro de Mando Integral, y al que no suele dársele mucha relevancia, es la capacidad de aprendizaje que promueve.
La metodología del Cuadro de Mando Integral fortalece el aprendizaje por medio de lo que se conoce como el “double-loop learning” o aprendizaje de doble bucle en español. Usualmente, cuando una organización detecta un
error en alguna de sus operaciones la corrige inmediatamente, pero no suele investigar por qué ha existido esta falla, es decir, no se remite a lo estructural sino que únicamente soluciona lo operacional.
El aprendizaje de doble bucle promueve la reflexión basada en las experiencias previas, por lo que su resultado será realizar cambios, incluso, a los mismos pilares estratégicos para optimizar el funcionamiento global de la organización.
Da estructura a su estrategia El Balanced Scorecard es una forma estructurada y lógica de ayudar a los
líderes de su organización a garantizar que todas las áreas de la organización estén cubiertas de una manera fácil de entender.
Esta metodología ayuda a mantener sus objetivos en el centro, usa mediciones específicas para seguir el progreso y hace seguimiento a las iniciativas estratégicas para rastrear acciones, esta es una estructura que los que usan el BSC conocen y aman.
Mantiene su estrategia a la vista y como foco de la generación de estadísticas.
Todos hemos vivido la frustrante circunstancia en que nuestra organización construye un minucioso plan estratégico, para luego imprimirlo, encuadernarlo, y luego nunca volverlo a ver.
Dentro del CMI es esencial realizar la revisión periódica de su estrategia, y esto solo puede hacerlo si su estrategia está organizada como lo mencionamos arriba.

Las reuniones de análisis estratégico o RAEs en forma mensual o trimestral, combinadas con una actualización anual de la estrategia, le garantizarán que vuelva a referenciar su estrategia con regularidad y la vuelva el foco de su
proceso de generación de estadísticas e indicadores clave.
El proceso de revisión de la estrategia le dará vida a la misma y hará que ella haga parte de la forma en que administra su organización. Además, sabrá cuál es el estado actual de cumplimiento en la ejecución de la misma, con lo cual estará en una mejor posición para cumplir sus objetivos.


Mejor gestión de la información
El Balanced Scorecard ayuda a las organizaciones a diseñar indicadores clave de desempeño para cada uno de los objetivos estratégicos.
Esto asegura que la organización y cada una de sus áreas están midiendo lo que es realmente importante.
Con base en nuestra experiencia, hemos encontrado que las organizaciones que aplican el BSC tienden a tener procesos de gestión de la información de alta calidad y presentan un mejor proceso de toma de decisiones.

Artículo Redactado por:

Martin A. Gruñeiro – Likedin

Si te gusto este artículo podes ver el webinar que dio Martín sobre estos temas en: